Lean Manufacturing, Lean Accounting, Lean Thinking, Lean Production, Lean Factory…Lean, Lean e ancora Lean.
Il termine tanto di moda significa letteralmente snello ed è utilizzato per descrivere una metodologia produttiva mirata alla riduzione della complessità aziendale e degli sprechi (Figura 1).

E' una filosofia e metodologia di lavoro  che incorpora strumenti e tecniche da usare nei processi aziendali per ottimizzare tempo, risorse umane, attività, produttività e migliorare il livello qualitativo dei prodotti e dei servizi offerti (Figura 2).
Il cliente risulta centrale nella definizione di ciò che è valore, da preservare a discapito degli innumerevoli sprechi (muda) che è opportuno eliminare per rendere maggiormente efficiente tale processo di miglioramento continuo.

La filosofia Lean è stata mutuata dal modello Toyota che, sviluppato a partire dagli anni Cinquanta, ha portato la casa giapponese ad essere il primo produttore mondiale di automobili nel mondo oggi (Figura 3).

Da un recente survey di ACE (Allied Consultants Europe), si scopre come negli ultimi anni la metodologia Lean sia diventata molto conosciuta e applicata, anche in Italia, soprattutto a partire dalle grandi imprese manifatturiere. Complessivamente il 57% di queste imprese in Europa la utilizzerebbe (Figura 4) e un ulteriore 20% che non lo fa ancora intenderebbe introdurla nei prossimi mesi in azienda.

Scomponendo i dati per le diverse nazioni coinvolte nel survey, la Danimarca e la Germania sono i Paesi più "snelli"  (rispettivamente 84 e 61% delle imprese coinvolte adotta il Lean), mentre ha minore diffusione in Repubblica Ceca (solo il 28%). L'Italia si trova a metà strada: il 51% delle aziende intervistate la adotterebbe (Figura 5).

Tale metodologia, come descritto, è particolarmente diffusa in Germania (61%), dove è stata progettata e realizzata negli anni passati una "Model Fabrik" grazie alla collaborazione di PTW (Università di Darmstadt), McKinsey, Pubblica Amministrazione e diversi partner industriali tra cui Bosch, Continental e Sanofi Aventis. Si tratta di una vera e propria "Learning Factory" di circa 500 mq al cui interno sono combinati metodi tradizionali e innovativi per "imparare facendo" le tecniche Lean grazie a una vera linea produttiva con macchinari,  assemblaggio manuale, logistica e controllo della qualità. In Europa il modello tedesco è stato già esportato a Lione e da qualche anno, seppur con diverse specificità, in Italia.

Nel nostro Paese la struttura formativa non è stata realizzata - come nei casi di Darmstadt e Lione - sinergicamente da più soggetti, industriali e non, ma da un unico soggetto imprenditoriale.
Nel caso italiano sono le grande aziende manifatturiere - singolarmente e non in rete con altre - a innescare il processo e realizzare il "cambiamento".

FIAT, da qualche anno ha introdotto il cosiddetto "World Class Manufacturing", nuova struttura organizzativa e "modus operandi" le cui caratteristiche chiave sono: controllo della qualità, di processi, verifica degli sprechi, forte coinvolgimento degli addetti. Sono esattamente i principi Lean adattati alla realtà torinese.
Si tratta del cosiddetto "codice Marchionne" che viene diffuso ed  implementato grazie alla commistione di formazione in aula e training "sul campo" nelle linee produttive ad aumentare così la efficacia dell'apprendimento.
Caso analogo per certi versi è quello di Ducati, che ha conseguito il prestigioso premio "International Best Factory Award" nel 2003 in seguito al processo di Change Management che l'ha coinvolta tra il 1996 e il 2002 e l'ha fatta diventare una "Lean Enterprise" di eccellenza.
Le conoscenze accumulate durante tale progetto sono ora messe a frutto in Ducati Consulting, spin off di Ducati, che garantisce servizi consulenziali per quelle imprese che si pongono come obiettivi la riduzione degli sprechi, modelli organizzativi snelli, e l'aumento del valore dell'azienda.

Per concludere, il Lean è un "modo di pensare" derivante dal modello Toyota teso ad accrescere la flessibilità, l'efficienza e l'efficacia dell'impresa attraverso un ripensamento del flusso di creazione del valore, dalla gestione degli ordini alla progettazione. E' uno dei metodi utilizzati per gestire le crisi aziendali e pianificarne la ripresa: FIAT e Ducati nell'adottarlo ne hanno tratto benefici visibili e potrebbe quindi essere un valido aiuto in questa crisi globale.

Attenzione però: i miglioramenti di tipo Lean sono lenti, richiedono tempo e non finiscono mai, quindi l'entusiasmo che potrebbe avere contagiato una organizzazione facilmente potrebbe svanire. Inoltre potrebbero esservi altri problemi quali fornitori poco flessibili nel modificare le tempistiche delle proprie consegne, risorse umane poco motivate nel cambiamento e difficoltà nel ridurre i tempi di allestimento dei macchinari.
Se anche solo uno di questi fattori dovesse presentarsi, il cambiamento in ottica Lean si farebbe complicato se non impossibile e l'efficacia del change management potrebbe venire meno.

                                              Rocco Paradiso

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