E' ormai assodato che, per il settore industriale, la generale crisi economica del 2007-09 ha comportato sensibili ripercussioni in termini di profonda contrazione dei fatturati.
La Figura 1, seppur limitata alla realtà italiana, sottolinea come, fra il 2008 ed il 2009, il fatturato industriale sia calato fino a punte minime prossime a meno 30% tendenziale (cioè rapportato percentualmente allo stesso mese dell'anno precedente).

Di fronte al crollo dei fatturati, i bilanci aziendali non potevano che  recepire passivamente la contrazione del venduto e, di conseguenza, registrare accentuate perdite d'esercizio, almeno nell'immediato.

Però il sistema industriale (Figura 2) non poteva proseguire all'infinito lungo quel trend e, in sintesi, si sono avute tre differenti reazioni: dapprima vi sono le aziende che "non ce l'hanno fatta" e hanno chiuso; poi quelle che, a volte sull'orlo del baratro (ma a volte non ancora lì), sono state cedute dalle proprietà storiche a gruppi più grandi o ad altre entità concorrenti, diventando un brand (marchio) o semplicemente uno stabilimento produttivo degli acquirenti; infine vi sono le aziende che sono sopravvissute, uscendo decisamente rafforzate dal periodo di crisi.

Si può dire quindi che la crisi  abbia generato un meccanismo (per certi versi "darwiniano") di selezione naturale delle aziende, in funzione delle loro decisioni manageriali. E' interessante analizzare i punti di rilievo delle politiche che hanno permesso il rafforzamento delle società superstiti. Infatti le aziende uscite più forti dalla crisi hanno alcuni punti in comune.

In sintesi si può affermare che queste società, dopo la batosta del 2007-09 (Figura 3), sono riuscite a concretizzare delle scelte che, non passando necessariamente attraverso un significativo incremento di fatturato, hanno però permesso agli utili d'esercizio di riprendere un trend di notevole crescita dai minimi.

Le mosse vincenti in chiave darwiniana si sono rivelate sostanzialmente quattro: taglio dei costi (e miglioramento dell'efficienza produttiva);
re-invesitmento di risorse finanziarie all'interno delle aziende
; posizionamento sui mercati in ascesa, che spesso coincidono con i Paesi emergenti; arricchimento dei prodotti finiti con una gamma di servizi collegati.

Le aziende sopravvissute e irrobustite dalla crisi (Figura 4) sono evidentemente riuscite ad ottimizzare l'efficienza dei propri processi interni e, nello specifico, a tagliare sensibilmente i costi. La crisi ha reso improcrastinabili decisioni manageriali che magari giacevano chiuse nel cassetto da molto tempo: annullamento di duplicazioni, turnover di personale, selezione dei fornitori, miglioramento nei processi produttivi, etc. La realizzazione di tali decisioni a lungo rinviate ha migliorato decisamente l'efficienza della vita aziendale.

 

Ma a questa linea di intervento se ne aggiungono altre. Le aziende sane sono quelle che hanno re-investito all'interno delle aziende stesse: ciò non solo in termini di mantenimento delle risorse finanziarie in capo alle aziende, ma in particolare per alimentare una continua linea di ricerca. Per "ricerca" va intesa la ricerca di nuovi prodotti, ma anche di nuovi processi produttivi: i nuovi prodotti sono collegati anche alle politiche di sbocco nei mercati in crescita, i nuovi processi al già citato miglioramento dell'efficienza interna.

Un capitolo chiave delle nuove politiche aziendali va collegata alla capacità di essere presenti sui mercati emergenti, intesi come mercati di sbocco, ma anche come "nuovi" luoghi di produzione. La crisi degli anni scorsi è stata, in particolare, una crisi di consumi: essa tende a prolungarsi maggiormente sui mercati tradizionali (occidentali), affossati da debiti pubblici in crescita e da trend economici stentati. Viceversa i consumi si sono velocemente ripresi nei Paesi emergenti (Figura 5).

Il posizionamento aziendale nei Paesi emergenti va inteso non solo in termini di creazione di basi commerciali, ma in particolare come delocalizzazione della specifica produzione finalizzata allo specifico. In altri termini: produrre in Brasile per il mercato brasiliano (o al massimo latino-americano), in India per quello indiano (o sud-orientale), in Polonia per quello polacco (o est-europeo).

Ultimo punto: i servizi. Nel terzo millennio, anche un'azienda strettamente produttiva, come un'industria manifatturiera, non può più limitarsi alla semplice consegna del prodotto all'acquirente. Per fidelizzare il cliente, occorre accompagnare il prodotto con una serie di servizi: assistenza pre e post vendita, erogazioni finanziarie, penetrazione commerciale.

In estrema sintesi, il modello di azienda "vincente" uscita dalla crisi generale pare proprio quello dell'azienda "stellare", cioè a forma di stella: una "direzione strategica" (che spesso coincide con la sede legale, ma non più con il principale mercato di sbocco né con la principale unità produttiva) e numerose "dendriti", ovvero tante punte costituite dalla combinazione fra delocalizzazione produttiva e rispettivi mercati di sbocco.

Molte di queste aziende stellari, uscite decisamente rafforzate dai recenti anni bui, sono quotate sui principali listini (USA e/o Europa): ecco perché non è detto che per ricercare la diversificazione internazionale dei propri investimenti azionari si debba esclusivamente acquistare titoli quotati sui listini dei Paesi emergenti. Anche nell'elitario listino di Zurigo sono presenti società con sede in Svizzera, ma con una struttura produttiva e commerciale di tipo stellare, che le porta ad essere presenti e competitive sui "nuovi" mercati.

                                                 Carlo Crovella

                                        

                                   

 

                                                                          

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